第一人物：

·如果把金星比作一塊石頭，市場比成大海，?要想不讓石頭沉下去，惟一的辦法就是靠速度！

·我做企業既靠勇氣，又靠理性。一個企業在重大投資決策上可以錯一次，但不能錯二次。

——張鐵山

張鐵山：二十年造就金星

岳蕾、羅月婷

序 張鐵山的加速度

從2000噸到120萬噸，從一個小型鄉鎮企業到一個在全國范圍內擁有17家啤酒分公司的大型啤酒集團，從一個河南名不見經傳的區域品牌到雄踞中國啤酒業的四強之一，金星僅用了20年。

就在這20年里，金星和張鐵山的名字開始頻繁出現在大眾的眼中，在它的背后，總是跟“高速發展”、“快速擴張”、“獨資建廠”、“資本運作”等詞語聯系在一起，可以這么說，“金星模式”在一定程度上已經成為了中國區域啤酒品牌突圍的一個“奇跡”！

在采訪張鐵山之前，有很多人都告訴我，張鐵山是一個“敏于行而訥于言”的企業家，他通常很少接受媒體的采訪；還有很多人說，張鐵山“不茍言笑”，他話很少，跟他談話通常會讓人覺得很嚴肅。然而，2005年9月17日上午，在河南金星啤酒集團辦公大樓的總經理辦公室里，記者眼中的張鐵山卻是另外一個樣子：他會帶著熱情的笑容和你握手、遞名片，會主動給你倒茶，會親切地坐在你對面耐心地聽你所提出的每一個問題，特別是一談到他的金星的發展和未來規劃時，張鐵山更會打開了他的話匣子，眼神中閃爍出一種智慧的光彩。

張鐵山說：“金星這20年的發展是滾動式的自我積累過程。它的擴張既不可能像青島、燕京那樣高舉品牌大旗，以整合異地資源的方式攻城略地；也不可能像華潤這般攜資本利刃鯨吞異地強勢品牌。金星必須也只能走自己比較獨特的擴張路。”

20年前，從倒酒到控酒

金星啤酒的前身是河南東風啤酒廠（后改名金星），成立于1982年，因產品質量不過關，到1984年時該廠就已經負債累累。

1985年1月，張鐵山承包了金星。在這之前，張鐵山幾乎沒有接觸過啤酒，然而他身上卻天生有著一股敢沖敢闖的拼勁，他只有一個念頭：“要造就造大船，要開車就上高速，在小雞蛋殼里是發不出大蛋糕的。”

經過一番考察，張鐵山意識到，當時企業最大的瓶頸就是產品質量問題，企業要想重新煥發生機必須從質量入手。當時，工廠的倉庫里還有100多噸不合格的啤酒，在那個物資緊缺的年代，只要產品還能吃，就可以買，而且絕對沒人投訴。100多噸啤酒價值十幾萬元，這對一個年銷售2000噸啤酒的小廠來說也絕對是個天文數字。有人建議把酒作為福利分給職工，也有人建議降價處理拿回些成本。可張鐵山卻頂著重重壓力，毅然作出了一個驚人的決定：在全體員工面前把100多噸啤酒全部倒掉！在全廠的動員大會上，張鐵山含淚跟大家說道：“我們廠已經被質量打倒了，今后我們廠能不能重新站起來，就看我們能不能生產出合格的產品。金星在我們手上，希望在我們手上！”

事后，公司專門頒布了一個比國標更嚴格的質量管理標準，規定今后金星的產品，只有達到這一個“廠標”才能出廠！

啤酒倒掉了，金星活了！張鐵山通過這件事，把質量興企意識深深地植根于員工的心中。

張鐵山常說，品牌的基礎是質量。“要提高產品質量，就必須管好啤酒生產的每個細節，把管理重點由事后的檢查轉向生產過程中的控制，使員工在第一次就把事情完全做好。”

隨著金星生產規模、市場規模、集團規模地不斷擴大，金星開始借鑒美國成功企業的管理理念，實施產品質量“零缺陷”管理：共在全廠建立了8道關口、25道防線和50多個質量控制點，實行集團、分廠、班組“三級管理，全線把關”的質量監測體系，每道工序都對上道工序的產品質量負責，實行質量否決制，決不讓一瓶不合格的酒出廠。1987年又在河南省首家全面執行ISO9000系列國際質量標準，2001年5月在省內率先通過ISO9002質量管理體系2000版的換版認證工作，保證了質量管理體系始終與國際同步。

為了確保產品的質量，金星采取了三項措施：一是參照國際標準制訂了原輔材料進廠檢驗標準，確保所有原輔材料100%達到企業內控標準，麥芽和顆粒酒花全部使用進口材料；二是重要生產、監測設備從國外著名公司進口，每年投入大量資金進行技術改造，使裝備、工藝和技術水平始終保持在國際先進水平；三是引進國外先進技術的同時，組織技術人員攻關，金星研發的麥汁加壓煮沸工藝在國內都是領先的，不少新技術新工藝都獲得了省級以上的獎勵。

在金星集團總部工廠外的墻壁上，人們現在仍可以看到這樣一條標語：誰砸金星的飯碗，金星就砸誰的飯碗！

如今，金星提出了“優級品率100%”的目標！談到這目標，張鐵山語氣里略帶感嘆：“中國名牌是什么，就是企業對消費者的一種質量承諾。在這個意義上，中國名牌實際上是金星背上的一個‘金十字架’，盡管金光閃閃，但沒有持續不斷的努力，遲早會被消費者打入地獄。”

20年間，從買馬到賽馬

在鄭州企業界，張鐵山愛才是出了名的。

金星剛起步時，人才資源十分匱乏。在樹立了質量標準和意識后，如何解決企業用人問題成為擺在張鐵山面前最棘手的難題。

當年，為了請到一個大學生，張鐵山曾三次騎自行車從東南郊跑到西郊；為得到一個人才，他也曾幾次親赴其家邀請。然而，由于當時金星只是一個剛起步的小企業，愿意來到金星并效力的人少之又少，這項“買馬”工程進行得十分緩慢。張鐵山意識到，企業發展并不能等人，與其到處求人，還不如花錢培養自己的人才！于是，每到冬季啤酒淡季，金星就結合生產中存在的問題，從學校聘請教師給員工上課。連續三年的“冬補”，金星的隊伍很快成長起來，效果非常明顯。這更堅定了張鐵山培養屬于自己人才的決心，“學習力是企業發展之源。在市場競爭日趨激烈的形勢下，金星要想保持惟一持久的優勢，就得有能力比自己的競爭對手學習得更快。”

目前，金星的學習已形成一套完整有效的運作制度：培訓部培訓，考核辦考核，人事部則把學習成績存檔，和后備干部培養、提拔、工資掛鉤。這種鞭策激勵相結合的制度，把學習變成員工生活的一部分。在很多人眼中，金星是企業，更是學校。

隨著人才隊伍的逐漸狀態，張鐵山開始從“買馬”、“養馬”轉為“賽馬”。他認為“一個企業的領導者，他的主要任務不是去發現人才，而是建立一個可以出人才的機制。”在這種機制下，金星出現了兩個可喜的變化：首先，金星匯聚了大量的人才，現在金星已有專業技術人才698人，占員工總數的23%；第二，張揚了員工的個性和創造力，人才在集團的各個層次不斷涌現。這一切，為金星的發展提供了有力的人力資源保障。

說到學習，為了跟上企業發展的速度，張鐵山通過各種渠道拼命給自己充電。在平常空余時間，張鐵山還會看大量的行業相關書籍，并將一些優秀的書推薦給集團中高層人士共同學習。

記者查看了金星啤酒集團培訓部2004年的培訓總結，各式各樣的培訓竟達48次；有的培訓是短期的，有的培訓則從年初開始年底結束。如今，金星每年的培訓費都在百萬元以上。