自2006年4月及8月，國務院國資委調研小組的兩次調研結束后，被定義為“蘭州模式”的國企改革還在繼續。

7月31日，記者電話采訪了參與第二次調研的國務院國資委研究中心企業研究部部長王志剛。“蘭州國有企業改革成果是令人歡欣鼓舞的，”王志剛說，“在同等規模的城市中，蘭州是唯一一個將所有市屬企業職工解除國有身份的城市；同時，蘭州用一年多的時間迅速完成100多家企業的資產重組，這在全國也是絕無僅有的。”

這場改革始于2005年3月2日。其時蘭州市委市政府召開動員大會，國企改制大幕拉開。2005年一年，蘭州240家市屬國有企業改制完成，現代企業制度初步建立，8萬名職工解除國有身份，一個原本龐大的群體一夜之間消失；2006年，33家外來投資者被引入，吸收投資40.1億元；2007年，該市將在進一步規范企業股權結構的基礎上，開始重點培育15家企業上市。

在蘭州這樣一個觀念相對落后保守的地區，推行國有企業改革難度之大超乎常人想象。以至于蘭州市國資委一位干部感喟：“過去的兩年半，那真可謂是血雨腥風，波瀾壯闊。”

“兩個置換”

之所以選擇這樣一種暴風驟雨的模式，而非其他地方國企改制“逐家逐戶”推行的思路，原因很簡單。2004年底的蘭州國有企業已到了不得不改的危急存亡之秋。同時因國有企業數量多、規模小，只能“營造一種改革氛圍，整體推進，短期突破。”

“當時240戶市屬國有企業，資產總額147億元，負債總額103億元，凈資產44億。除了蘭州燃氣集團、蘭州真空設備廠、佛慈制藥集團三家還在贏利，另有不超過10%的企業盈虧相抵之外，其余200多家企業全部處于虧損狀態。”蘭州市國資委副主任牛成喆說。

“改制前，蘭州240家國企共有在冊職工83680人，離退休人員45668人，”蘭州市國資委社保信訪處處長魯北軍說，“由于大部分企業在1995年以后經營狀況就開始陷入困頓，基本上就沒有什么成批的招工了，導致國有企業職工年齡老化。到2004年，35歲以下的國企職工只占全部職工總數的不到20%。”

這些情況也是2004年底蘭州市國資委成立以后才摸清楚。

2004年11月17日，蘭州市國資委成立；2005年2月，蘭州市國有企業改革領導小組成立。后者是為了推行國有企業改革而臨時組建的機構，被市委授予國企領導干部臨機處置權。市委書記陳寶生任國有企業改革領導小組組長，市長張津梁任第一副組長。

國資委和蘭州市國有企業改革領導小組辦公室(下簡稱“國企辦”)的成立很快成為這場艱苦戰役中的指揮中心。“2004年底以前，蘭州市的94戶工業企業經委管轄、另外146戶商貿流通等行業企業分別由商貿委、糧食局、建工委等不同的政府部門管轄，在國資委成立以前，我們甚至不掌握當時的國有企業資產、人員等數字。待到2004年底蘭州市國資委掛牌成立，所有國有企業歸口到國資委統一管理后，才統計出蘭州的國有企業的各項指標數字。”國企辦的副主任彭鋮說。

按照改革規劃，國企改制第一年完成全市240家國有企業的“兩個置換”(國有產權置換、職工身份置換)，第二年完成資產重組，引進戰略投資者；第三年規范公司治理結構，建立比較完善的現代企業制度。

“第一年是內部革命，其實是革舊有觀念的命。”蘭州市市長助理、國資委主任牛向東這樣形容2005年的“兩個置換”。“把企業產權搞清、把國有企業職工身份解除，是整個改革的第一步。因為涉及到千家萬戶，所以推進難度也最大。”

積弊沉疴的癥結在于國有企業的產權不明，職工與企業存在著無限責任關系。改革第一步即厘清產權，切斷企業對職工的無限責任關系。牛向東認為：“發達的市場經濟國家也有國企，但與中國國企的最大差別在于，它們只有國有的產權，沒有國有的職工。”

為了確保一年內完成“兩個置換”，2005年底國資委開設“國企改革政務大廳”，將勞動、房管、土地、規劃、財政等改制相關部門集中于此，集中地流水線作業。

“那時我們的工作方式可以說是‘5＋2’、‘白加黑’，”國資委社保信訪處副處長李蜀媛說，“所謂‘5＋2’、‘白加黑’，是指我們的工作時間常常是五個工作日加兩個休息日，白天加黑夜。”

先后任職于蘭州市一毛廠、蘭州市經紡局供銷公司的程濤，曾負責進行這些企業的改制工作。2005年10月12日他被國資委任命為長新電表廠職工安置領導小組組長，進駐長新電表廠，完成其破產關門走人的任務。

“全廠將近1000人，分批開了無數次職工大會，還有人不斷上訪，那時我和工作組成員每天工作到晚上12點以后，甚至通宵達旦，胃病發了，在辦公室輸液了10天。終于在12月26日完成了職工安置方案所有要件的報批工作。”這位軍人出身的40歲男子對記者說，“到最后，連牽頭上訪的職工都給我送來了熱面條。”

兩個置換之后，職工從永續性的國有身份變為合同性的雇用身份，企業產權分為國有和職工持有兩部分，向來理不清的國企產權歸屬一清二楚。